Клиентът е царят, а аз съм слугата

ВАЖНА Е ДЪЛГОСРОЧНАТА ПЕРСПЕКТИВА

1997

През 1997 Amazon.com задмина много жалони: към края на годината бяхме обслужили над 1,5 милиона потребители, което ни донесе 838 % растеж на приходите до 147,8 милиона долара и утвърди лидерската ни позиция на пазара въпреки навлизането на агресивна конкуренция.

Но днес е Ден Първи за интернет и – ако управляваме добре – за Amazon.com. Днес онлайн търговията пести на клиентите пари и скъпоценно време. Утре, по пътя на персонализацията, онлайн търговията ще ускори самия процес на откритията. Amazon.com използва интернет за създаване на реална стойност за потребителите си и по този начин има надежди да създаде устойчив франчайз дори в установени и големи пазари.

Ние имаме прозорец на възможностите, докато големите играчи организират ресурси за търсене на онлайн възможности, а клиенти, нови за онлайн пазаруването, са склонни да формират нови отношения. Картината на конкуренцията продължава да се развива с бързи темпове. Много големи играчи се пренесоха онлайн с правдоподобни предложения и вложиха значителна енергия и ресурси за изграждане на осведоменост, трафик и продажби. Нашата цел е да действаме бързо, за да затвърдим и разширим текущата ни позиция, като започнем да търсим възможности за онлайн търговия в други сфери. Ние виждаме значителна възможност в големите пазари, които са обект на нашия интерес. Тази стратегия не е без риск – тя изисква сериозно инвестиране и чисто изпълнение срещу утвърдени водачи на франчайзи.

ВАЖНА Е ДЪЛГОСРОЧНАТА ПЕРСПЕКТИВА

Ние вярваме, че фундаменталната мяра на нашия успех ще бъде стойността на акциите, която създаваме в дългосрочен план. Тази стойност ще бъде пряк резултат на способността ни да разширим и затвърдим текущата си пазарна лидерска позиция. Колкото по-уверено стоим начело на пазара, толкова по-силен ще бъде икономическият ни модел. Пазарното лидерство може да се трансформира пряко в по-високи приходи, по-висока доходност, по-бърз оборот на капитала и съответно по-значима възвръщаемост на инвестирания капитал.

Нашите решения съответстват на това фокусиране. Ние измерваме себе си първо чрез метриката, най-показателна за лидерството ни на пазара: растеж на клиентите и приходите, степента, в която клиентите ни продължават да пазаруват от нас на повторяема база, и силата на нашия бранд. Инвестирахме и ще продължим да инвестираме агресивно, за да разширим и използваме клиентската си база, бранд и инфраструктура, докато правим нужното, за да установим и затвърдим франчайза.

Поради вниманието, което отделяме на дългосрочната перспектива, е възможно да вземем решения и да преценим някои компромиси по различен от другите компании начин. В тази връзка бихме искали да споделим с вас нашия фундаментален подход към мениджмънта и процеса на вземане на решения, за да можете вие, нашите акционери, да се убедите, че той съответства на инвестиционната ви философия:

Ние ще продължим да се фокусираме неотстъпно върху нашите клиенти.

Ние ще продължим да вземаме инвестиционни решения в светлината на съображенията, свързани с дългосрочното ни пазарно лидерство, вместо краткосрочните съображения за доходност или краткосрочните реакции на Уолстрийт.

Ние ще продължим да измерваме аналитично нашите програми и ефективността на нашите инвестиции, да се освобождаваме от онези, които не носят приемлива възвръщаемост, и да увеличаваме инвестициите си в онези, които работят най-добре. Ще продължим да се учим от успехите и провалите си.

Когато бъдем принудени да избираме между оптимизиране на придържането към общите счетоводни принципи и максимизиране на сегашната стойност на бъдещите парични потоци, ще приемем паричните потоци.

Ние ще споделяме с вас нашите стратегически мисловни процеси, когато вземаме смели решения (в степента, в която позволява конкурентният натиск), за да можете да преценявате сами дали правим рационални дългосрочни лидерски инвестиции.

Ние ще работим усилно да харчим разумно и да поддържаме културата на работа без разхищения. Ние разбираме важността да налагаме постоянно култура на съобразяване с разходите, особено в бизнес, който инкасира нетни загуби.

Ние ще балансираме фокуса си върху растежа с вниманието ни към дългосрочната доходност и управлението на капитала. На този етап ние избираме да приоритизираме растежа, понеже смятаме, че мащабът е основен за реализиране на потенциала на нашия бизнесмодел.

Ние ще продължим да се фокусираме върху наемането и задържането на универсални и талантливи служители и ще продължим да регулираме възнаграждението им чрез опции върху акции вместо в брой. Ние знаем, че нашият успех ще бъде повлиян в голяма степен от способността ни да привлечем и задържим база от мотивирани служители, всички от които трябва да мислят като – а следователно и да бъдат – собственици.

Не сме толкова смели, че да твърдим, че горното представлява „правилната“ инвестиционна философия, но тя е нашата философия и ще е пропуск от наша страна, ако не изясним подхода, който сме възприели и към който ще продължим да се придържаме.

На тази основа бихме желали да направим обзор на фокуса на нашия бизнес, прогреса ни през 1997 и очакванията ни за бъдещето.

ОБСЕБЕНОСТ ОТ КЛИЕНТИТЕ

Още от началото нашият фокус е да предлагаме на клиентите си неустоима стойност. Ние осъзнахме, че мрежата беше – и все още е – Световната чакалня . Поради това ние си поставихме за цел да предложим на клиентите ни нещо, което те просто да не могат да получат по друг начин, и започнахме да им доставяме книги. Дадохме им много по-голям избор от възможния във физически съществуващ магазин (нашият склад в момента би запълнил шест футболни игрища) и им го представихме в полезен, лесен за търсене и лесен за преглеждане формат в магазин, отворен денонощно 365 дни в годината. Поддържахме упорито фокуса върху подобряване на процедурата за пазаруване, а през 1997 съществено подобрих­ме магазина. Сега предлагаме на потребителите ваучери за подарък, 1-ClickSM пазаруване („Купуване с едно щракване“) и много повече анотации, съдържание, опции за преглеждане и различни функции за препоръки. Рязко намалихме цените, с което допълнително увеличихме стойността на получаваното от клиента. Устното споделяне остава най-мощният ни инструмент за привличане на клиенти и ние сме благодарни на доверието към нас у нашите клиенти. Повторните покупки и устното споделяне в комбинация правят Amazon.com пазарен лидер в онлайн продажбите на книги.

Както и да се погледне, Amazon.com измина дълъг път през 1997:

Продажбите нараснаха от 15,7 милиона долара през 1996 на 147,8 милиона – 838 % ръст.

Кумулативните акаунти на клиенти нараснаха от 180 000 на 1 510 000 – 738 % ръст.

Процентът поръчки от постоянни клиенти нарасна от 46 % през 1996 на 58 % за същия период през 1997.

Чрез показателите за достъп до публиката (съгласно Media Metrix) уебсайтът ни се издигна от 90-о място до сред първите 20.

Установихме дългосрочни връзки с много важни стратегически партньори, сред които America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.

ИНФРАСТРУКТУРА

През 1997 работихме здраво, за да разширим бизнес инфраструктурата си в посока на поддръжка на увеличения трафик, продажби и нива на услугите:

Базата на служителите на Amazon.com нарасна от 158 на 614 и съществено укрепихме мениджърския екип.

Капацитетът на центъра ни за дистрибуция нарасна от 4650 м2 на 17200 м2, включително 70 % разширение на базата ни в Сиатъл и откриването на нов център за дистрибуция в Делауер през ноември.

Към края на годината асортиментът ни се увеличи на над 200 000 заглавия, което ни позволи да подобрим наличността за клиентите ни.

Касовият ни и инвестиционен баланс към края на годината са общо 125 милиона долара, благодарение на първоначалното ни публично предлагане през май 1997 и заема ни от 75 милиона, който ни позволи значителна стратегическа гъвкавост.

НАШИТЕ СЛУЖИТЕЛИ

Успехът през изминалата година е продукт на труда на талантлива, умна и усърдно работеща група хора и аз много се гордея, че съм част от този екип. Вдигането високо на летвата при наемане беше и ще продължи да бъде единственият и най-важен елемент в успеха на Amazon.com. При нас не е лесно да се работи (когато интервюирам кандидати, им казвам: „Можете да работите дълго, усърдно или умно, но в Amazon.com не можете да изберете кои две от трите“), но ние работим за изграждане на нещо важно, нещо, което има значение за нашите клиенти, нещо, за което всички да разказваме на нашите внуци. Ние имаме невероятния късмет да разполагаме с тази група целеустремени служители, чиито жертви и страст са в тъканта на Amazon.com.

ЦЕЛИТЕ ЗА 1998

Още сме на ранните етапи в научаването как да донасяме нова стойност на нашите клиенти чрез интернет търговията и пласмента. Целта ни остава да продължим да укрепваме и разширяваме нашия бранд и клиентската ни база. Това изиск­ва непрекъснато инвестиране в системи и инфраструктура за поддържане на изключително ниво на удовлетворение в клиентите ни в предлагания избор и услугите, без да прекъсваме растежа си. Планираме да добавим към предлаганите продукти музика, а с времето вярваме, че и други продукти могат да станат обект на благоразумно инвестиране. Вярваме, че има значителни възможности за по-добро обслужване на задграничните ни клиенти, като съкращаване на времето за доставка и по-добро персонализиране на начина на пазаруване. Със сигурност е ясно, че голяма част от предизвикателството за нас лежи не в намиране на нови начини за разширяване на бизнеса ни, а в приоритизиране на инвестициите ни.

Вече знаем несравнимо повече за онлайн търговията, отколкото при създаването на Amazon.com, но все още предстои и много да научим. Макар да сме оптимистично настроени, трябва да запазим бдителност и да поддържаме усещане за неотложност. Предизвикателствата и препятствията пред нас в мисията ни да направим реалност дългосрочната визия за Amazon.com са няколко: агресивна, способна, добре финансирана конкуренция; значителни предизвикателства по отношение на растежа и риска в работата; рисковете в продуктовото и географско разширение; необходимостта от продължаващи големи инвестиции с цел посрещане на възможностите за разширение на пазара. Обаче, както сме казали отдавна, онлайн продажбите на книги и онлайн търговията като цяло ще се окажат огромен пазар и е много вероятно много компании да видят в него значителни възможности за печалба. Ние сме доволни от вече направеното и сме развълнувани от онова, което искаме да направим.

1997 беше наистина невероятна година. Ние, в Amazon.com, сме благодарни на нашите клиенти за техния бизнес и тяхното доверие в нас, благодарни сме един на друг за усърдната работа и сме благодарни на нашите акционери за тяхната подкрепа и поддръжка.

ОБСЕБЕНОСТ

1998

Последните три и половина година бяха вълнуващи. Ние обслужихме общо 6,2 милиона потребители, завършихме 1998 с 1 милиард долара прогнозни приходи, отворихме магазини за музика, видео и подаръци в Съединените щати, отворихме и магазин в Обединеното кралство и Германия, а съвсем наскоро стартирахме и Auctions („Търгове“).

Нашето предвиждане е, че следващите три и половина години ще са дори още по-вълнуващи. Работим, за да създадем място, където могат да идват десетки милиони хора, за да търсят и намират всичко, което биха поискали да закупят онлайн. Наистина е Ден Първи за интернет и – ако изпълним добре нашия бизнес план – ще остане Ден Първи за Amazon.com. Предвид случилото се може да е трудно да си го представим, но ние смятаме, че възможностите и рисковете пред нас са по-големи от тези, които сме загърбили. Ще трябва да направим голям брой съзнателни избори, някои от които ще бъдат смели и неконвенционални. Да се надяваме, че някои ще ни направят победители. И, разбира се, някои ще се окажат погрешни.

РЕКАПИТУЛАЦИЯ НА 1998

Фокусирането ни върху клиентите ни помогна през 1998 да направим значителен прогрес:

Продажбите нараснаха от 148 милиона долара през 1997 на 610 милиона – 313 % увеличение.

Потребителските акаунти нараснаха от 1,5 милиона в края на 1997 на 6,2 милиона в края на 1998 – увеличение с над 300 %.

Въпреки този силен растеж на новите потребители процентът на поръчките, направени през сайта на Amazon.com от редовни потребители, нарасна от 58 % за четвъртото тримесечие на 1997 на над 64 % за същия период на 1998.

Първият продукт, с който разширихме асортимента си, музикалният магазин на Amazon.com, се превърна във водещия търговец на дребно на музика още през първото си тримесечие.

След тяхното стартиране през октомври в рамките на бранда Амазон и с технологията на Amazon.com комбинираните продажби за четвъртото тримесечие в Обединеното кралство и Германия бяха четирикратно по-големи от тези за третото, с което направиха Amazon.co.uk и Amazon.de водещи онлайн търговци на книги на съответните местни пазари.

Добавянето на музиката бе последвано от добавяне на видео и подаръци през ноември и ние станахме водещ онлайн търговец на дребно на видео само за шест седмици.

Двайсет и пет процента от продажбите ни за четвъртото тримесечие дойдоха от Amazon.co.uk, Amazon.de, музиката, видеото и подаръците на Amazon.com – все нови дейности.

Ние значително подобрихме качеството на обслужване с въвеждане на иновативното 1-ClickSM пазаруване, Gift Click („Щракни върху подарък“), класацията по брой продажби за магазина и моменталните препоръки.

Приходите за 1998, растежът на клиентите и постигането на непрекъснат растеж през 1999 зависят от разширяването на инфраструктурата ни. Някои ключови моменти:

През 1998 персоналът ни се увеличи от около 600 на над 2100 и ние значително укрепихме мениджърския ни екип.

Отворихме центрове за дистрибуция и обслужване на клиенти в Обединеното кралство и Германия и – в началото на 1999 – обявихме наемането на високомеханизиран център за дистрибуция на площ 30 000 м2 във Фърнли, Невада. Това последно допълнение повече от удвои общия ни капацитет за дистрибуция и ни позволява да съкратим още времето за доставка до пощенска кутия за клиентите ни.

Складовите ни наличности нараснаха от 9 милиона долара в началото на годината на 30 милиона в края, което ни позволи да подобрим наличието на продукти и да подобрим цената на продуктите чрез пряко закупуване от производителя.

Касовият ни и инвестиционен баланс след емитиране на високодоходен дълг през май 1998 и емитирането на ­конвертируем дълг в началото на 1999 сега са на ниво над 1,5 милиар­да долара (номинално, pro forma), което ни дава значителна финансова стабилност и стратегическа гъвкавост.

Щастливи сме да се възползваме от бизнесмодел, който работи с пари в брой и използва капитала си ефективно. Понеже не ни се налага да строим реално съществуващи магазини и да ги зареждаме със стока, моделът ни за централизирана дистрибуция ни позволи да изградим бизнес с продажби над един милиард долара със само 30 милиона долара складова наличност и 30 милиона бруто в сгради и оборудване. През 1998 ние генерирахме 31 милиона долара оперативна наличност, което компенсира с излишък 28-те милиона нетни добавки към дълготрайни активи.

НАШИТЕ КЛИЕНТИ

Ние възнамеряваме да създадем най-клиентоцентричната компания на света. За нас е аксиома, че клиентите ни са възприемчиви и умни и че имиджът зад бранда следва реалността, а не обратно. Клиентите ни казват, че избират Amazon.com, и разказват на приятелите си за нас, поради избора, лесното използване, ниските цени и обслужването, които предлагаме.

Но не бива да има никакво отпускане. Аз непрекъснато напомням на нашите служители да се страхуват и да се събуждат всяка сутрин ужасени. Не от конкуренцията, а от клиентите ни. Клиентите ни направиха нашия бизнес какъвто е, те са онези, с които сме свързани, и пак те са онези, пред които сме силно задължени. И ние смятаме, че те ще ни бъдат лоялни до секундата, когато някой друг ще им предложи по-добра услуга.

Трябва да продължим да сме съсредоточени върху подобрението, експериментирането и иновацията във всяка инициатива. Ние обичаме да сме пионери, това е в ДНК на компанията, и това е добре, понеже се нуждаем от този пионерски дух, за да успеем. Горди сме с диференциацията, която сме изградили чрез непрестанно иноваторство и неотклонно фокусиране върху качеството на обслужване на клиентите, и вярваме, че нашите инициативи през 1998 го доказват: нашата музика, видеото, магазините ни в Обединеното кралство и Германия, както и американският ни магазин, са най-добрите, които могат да се намерят.

РАБОТЕТЕ УСИЛНО, ЗАБАВЛЯВАЙТЕ СЕ, ПРАВЕТЕ ИСТОРИЯ

Би било невъзможно да постигнем резултати в динамична среда като интернет без необикновени хора. Да се работи така, че да се създаде късче от историята, не се очаква да е лесно и... да, виждаме, че нещата са такива, каквито би следвало да бъдат! Сега ние разполагаме с 2100 умни, трудолюбиви, отдадени на работата си служители, които поставят клиентите на първо място. Вдигането на летвата високо в подхода ни към наемането е било и ще продължи да бъде най-важният елемент в успеха на Amazon.com.

По време на интервютата за наемане ние искаме от хората да обмислят три въпроса, преди да вземат решение:

Бихте ли се възхитили на този човек? Ако се замислите за хората, на които сте се възхищавали през живота си, те са вероятно хора, от които сте се учили или които сте имали за пример. Аз например винаги съм полагал всячески усилия да работя само с хора, на които се възхищавам, и окуражавам тук присъстващите да бъдат също толкова взискателни. Животът определено е прекалено кратък, за да постъпваме иначе.

Ще се издигне ли този човек над средното ниво на ефективност на групата, в която ще влезе? Искаме да се борим с ентропията. Летвата трябва постоянно да се вдига. Искам хората да си представят компанията след пет години. В онзи момент в бъдещето всеки от нас би трябвало да се огледа и да си каже: „Колко много се вдигна стандартът... боже, радвам се, че навремето ме назначиха!“.

В какво точно би могъл да блесне този човек? Много хора имат уникални умения, интереси и гледни точки, способни да обогатят работната среда за всички нас. Често става дума за нещо, което дори не е свързано с работата им. Една наша служителка например е национален шампион по правопис (мисля, за 1978 г.). Предполагам, че това не ѝ помага в ежедневната ѝ работа, но не е ли забавно от време на време да я засечеш в коридора и да я попиташ за някоя трудна и спорна дума – веднага ще ти я каже.

ЦЕЛИТЕ ЗА 1999

Убедени сме, че като цяло възможността за е-търговия е огромна, така че 1999 ще бъде важна година. Макар Amazon.com да се е утвърдила на силна лидерска позиция, със сигурност е вярно, че конкуренцията ще се развива все по-бързо. Ние планираме да инвестираме агресивно, за да изградим фундамента за компания с многомилиардни приходи, обслужваща десетки милиони клиенти с оперативна безукорност и висока ефективност. Макар това ниво на изпреварващи инвестиции да е скъпо и да води със себе си много присъщи рискове, ние вярваме, че то ще осигури най-добро качество на обслужване на клиентите от началото до края и в действителност ще предложи най-малко рисков подход за създаване на дългосрочни стойности за инвеститорите.

Елементите на плана ни за 1999 може би няма да ви изненадат:

Капацитет за дистрибуция: Възнамеряваме да изградим значителна инфраструктура за дистрибуция, с което да гарантираме, че можем да поддържаме всички продажби, които изискват клиентите ни, с бърз достъп до дълбок продуктов запас.

Системен капацитет: Ние ще разширяваме капацитета на нашите системи в подкрепа на подобни нива на растежа. Системната ни група има важна задача: разширение с цел осигуряване на краткосрочния ни растеж, реструктуриране на системите за достигане на многомилиардно ниво и десетки милиони потребители, създаване на нови функции и системи за нови инициативи и нови иновации и увеличаване на оперативното съвършенство и ефективност. И всичко това без прекъсване на денонощната работа на магазин за един милиард долара и с осем милиона клиенти.

Обещание за бранда: Amazon.com все още е малка и млада компания в сравнение с основните офлайн търговци на дребно и ние трябва да направим всичко по силите си, за да създадем широки и здрави връзки с клиентите по време на този критичен период.

Разширяване гамата на предлаганите продукти и услуги: През 1999 ние ще продължим да подобряваме обхвата на нашите предложения на продукти и услуги, както и да добавяме нови инициативи. Auctions („Търгове“) на Amazon.com е най-новото ни допълнение. Ако някои от вас още не са използвали тази нова услуга, окуражавам ви да изтичате – не да отидете – до www.amazon.com и да щракнете на раздела Auctions. Като потребители на Amazon.com вие сте предварително регистрирани както да наддавате, така и да продавате. Като продавач имате достъп до осемте милиона опитни купувачи на Amazon.com.

Кадрови резерв и процеси: Ние усложнихме значително бизнеса си с нови продукти, услуги, географии, придобивания и добавяния към бизнесмодела ни. Смятаме да инвестираме в екипи, процеси, комуникация и практики за кадрово развитие. Развитието по този път е сред най-предизвикателните и най-трудни елементи в нашия план.

Amazon.com е извървяла напред няколко крачки в миналото, но все още имаме много да учим и да правим. Оставаме оптимисти, но знаем, че трябва да запазим бдителност и да поддържаме усещане за неотложност. Изправени сме пред много предизвикателства и препятствия. Сред тях е агресивната, способна и добре финансирана конкуренция; проблемите на растежа и изпълнението на плана, свързани със собственото ни разрастване; нуждата от големи непрестанни инвестиции, за да не изпуснем възможностите на разширяващия се пазар.

Най-важното нещо, което бих могъл да кажа в това писмо, вече е казано в миналогодишното, където бе подробно описан подходът ни за дългосрочни инвестиции. Понеже имаме много нови акционери (тази година отпечатахме над двеста хиляди екземпляра от това писмо, докато миналата година бяха около тринайсет хиляди), решихме да прикачим миналогодишното писмо към настоящото. Приканвам ви да прочетете раздела „Важна е дългосрочната перспектива“. Не би било излишно да го прочетете два пъти, за да се убедите, че сме компанията, в която искате да инвестирате. Както се казва там, ние не твърдим, че това е правилната философия, само казваме, че е нашата!

Всичко най-добро и отново искрени благодарности на нашите клиенти, акционерите и всички хора тук, които работят страстно всеки ден за изграждането на важна и устойчива компания.